原创 与上百位国际学校校长交流后,我们发现这几种能力在学校管理中不可或缺

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原标题:与上百位国际学校校长交流后,我们发现这几种能力在学校管理中不可或缺

文 | 新学说Hunter

编 | 新学说Joan

校长,是一所学校的掌舵人。校长能力和学识的高低,很大程度上决定了学校的定位和未来发展。新学说作为国际学校的行业多边平台,在多年举办会议活动和课程培训中,曾与无数国际化学校校长进行深入沟通交流。我们发现,一个优秀的校长通常具备三大基本能力,那便是沟通力、洞察力和设计力。

新学说咨询部制图

每年一度的新学说国际学校发展大会(VIS),我们都在现场见证来自全国各地国际化学校校长分享自己的真知灼见;

每年一度的新学说国际学校校长专业发展培训项目,我们都亲身体验作为校长的专家们带来的极具启发式的教练工坊课堂;

每一次新学说管理咨询项目实践,我们都亲耳聆听校长专家们对项目命题的深刻洞见。

国际化学校校长无论在B端行业大会,还是在C端校长会客厅、家校对话等场合,都展现了他们高效的沟通力。

国际化学校校长时刻面临着外部政策环境变化、激烈的市场竞争和复杂的内部矛盾,他们必须洞察行业本质以迅速做出趋势判断来制定学校战略发展方向。

国际化学校的办学定位、团队架构、课程计划、管理制度与流程等每一项都离不开校长们在结构化思考下的科学设计。

校长的角色决定了TA需要成为沟通高手

校长作为学校一号位人物,在组织内部经常扮演“精神领袖”的角色。校长的讲话极大影响着组织的塑造、教职工的观念。校长就像是一位布道者,不怕一样的话一天说五遍直到完成上下同欲;同时,校长也是学校发展的掌舵者,需要通过有说服力的沟通力排众议进行果断决策。

另外,校长日常需要处理多元复杂的人际关系。只有建立有效的沟通力,校长才能在不同的利益相关方之间做出平衡。

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洞察力决定了校长及学校的可持续发展

洞察力简言之就是直达本质的能力。比如管理的本质是通过别人来获取结果,运营的本质是运营人,战略根本上是思考增长和增长方式等。

中国汉字里面“局”一字或者有关“局”的概念可以应用到很多地方。中国人讲棋局、布局、开局、格局、全局、做局、结局、破局、时局、变局、胜局、败局等,“局”代表了多种元素的系统性组合,我们常常把“局”变成一种系统性的思考。

国际化学校行业历经10年的快速发展,其中的“局”变化多端。校长对“局”的洞察与判断决定着个人及学校的可持续发展。校长通常需要围绕“局”洞察以下几个关键问题:

  • 我所在行业目前所处的时局和格局是什么?
  • 我所入局工作的城市全局是什么样子?
  • 我要入局的机构目前的局面是什么?我要入局未来胜局把握有多大?
  • 我入局以后要怎么开局和布局?
  • 面对未来变局我要如何破局?
  • 我的结局大概会是什么样子?

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洞察力的形成往往是个人根据经验、直觉同时结合数据逻辑做出的综合判断。有关洞察力的思考,下文有两位校长躬身入局的小故事。

故事1

1995年的L校长在老家江苏某公立学校任教。在与同事偶然的一次谈话中,L校长得知广东的一家地产公司举办的民办学校开出了几百块钱的月薪。

同事老张觉得这几百块的工资已经是自己工资10倍不止,一定不靠谱。L校长在心里反复琢磨后认为,国家正值改革开放,自己也许可以前往遍地新气象的南方一试。

后面的故事是L校长只身前往广东的一家学校,从一名普通教师开始尝试了除德育主任以外的所有岗位。后来,L校长回到家乡江苏创办了这所广东学校的分校,再后来L校长成为了执掌一家教育集团的总校长。

故事2

2015年是国际化学校行业井喷发展的一年,C校长开始在成都的家里琢磨个人职业发展的方向。在浏览网页的过程中C校长被一则招聘校长启事吸引。

招聘启事要求校长候选人需通过笔试和多轮面试。受到好奇心驱动,C校长决定一试笔试题目的专业程度。后来C校长从老家到广东经历了多轮面试并拿到最后的Offer。

再后来C校长作为创始总校长躬身入局五年,带领团队交出了满意的答卷。如今的C校长再次选择离开奋斗五年的组织,重新出发前往职业发展的下一站。周边的人都坚信C校长的战略发展眼光及对信念的坚定能够让她做出最好的选择。

职业校长对自己每一次职业方向的判断和选择都至关重要。尤其当教育行业发展进入快车道时,因高端人才短缺与组织发展供血不足,行业会极大催生高薪挖人现象。校长面临各种诱惑选择时更需要发挥洞察力做出“冷”思考。

校长是学校产品设计的第一负责人

设计力,无论对于哪个行业,都是一个重要的思维方式。“设计不是外表和感觉,设计是产品如何运作。”

“Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.”——史蒂文·乔布斯

一个企业或学校最大的产品经理往往是组织的一号位。在一所学校里面,校长通常是产品设计的第一负责人。

通常来说,学校的产品是指学校硬件设施、课程与教师的组合。学生是组织第一服务对象,员工是第二服务对象,股东则是第三服务对象。

校长作为学校发展的总设计师,设计范围涵盖了从战略设计、组织设计到产品及运营设计的每一个环节。组织的战略与经营活动离不开科学紧密的设计,其中包括:

  • 业务与产品组合设计如何精准地匹配市场;
  • 品牌架构的设计如何实现不同产品投放到匹配的市场;
  • 组织架构的设计如何通过排兵布阵来把握做事用人和用人做事;
  • 人才梯队的建设如何通过不同岗位的设计来达到借事修人的目的;
  • 学校的运营沟通机制如何对会议进行设计;
  • 学校重大课程及学校管理认证、学校校历、员工手册、家长手册、学生手册等如何通过校长与团队的合作进行规划设计;
  • 学校的课程内容如何基于理解来进行设计等

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因此,校长需要培养设计力来完善自我。自我管理可以说是管理的起点。就组织能力建设方面,校长首先要设计好一个局,这个局要有好的体制,能够给更多的人才进入这个局的理由。

在具体设计过程中,校长应该将沟通力、洞察力和设计力紧密结合起来。沟通力,“沟”的是需求,“通”的是需求的满足。校长了解了员工的真正需求就掌握了扣动他们心灵的扳机。接下来,校长最应该做的是围绕员工的长远发展设计属于他们的经历。

组织能力的问题有时来源于团队整体经历的不足,体会不够深刻。此外,校长还要洞察人心和人性,通过借助规则的设计来保障预期绩效的实现。返回搜狐,查看更多

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